PEG咨询融合管理+IT，通过一系列整合服务，帮助企业建立最本源的正向创新机制。母子公司管控界面划分的原则一般有以下3种：
（一）依据集团管控模式和职责划分管控界面
在这种原则下母子公司管控改进的内容和任务（方法）如下：
（1） 根据集团战略和业务特点，确定集团管控模式
（2） 在管控模式下，明确集团和各业务单元职能定位
（3） 明确集团与各业务单元之间的权责划分
基于这类原则，可以实现以下目标及作用：
（1） 明确集团管理整体思路，界定总部与业务单元定位和各自的努力方向
（2） 分清总部与业务单元间的责任和权力，充分调动两个积极性
（3） 确定集团总部的核心能力，为今后业务拓展提供支持和平台
（二）依据集团财务管理和绩效管理划分管控界面
在这种原则下母子公司管控改进的内容和任务（方法）如下：
（1） 确定集团财务管理模式和职能划分
（2） 优化和规范战略预算管理、财务分析与报告、资金管理、内部控制体系和流程
（3） 建立对下属企业的财务绩效考评体系
基于这类原则，可以实现以下目标及作用：
（1） 建立起集中、有效地财务管理模式，在保证内部控制的同时，为集团决策和业务运作提供支持
（2） 作为战略执行和监控下属企业提高绩效的主要手段，使集团成为一个统一、有机而又灵活的整体
（三）依据集团投资与资产管理划分管控界面
在这种原则下母子公司管控改进的内容和任务（方法）如下：
（1） 界定集团投资和资产管理内容及模式
（2） 优化和规范集团投资管理体系，包括投资评价、投资过程管理、投资后评估等流程
（3） 优化资产管理流程和报告体系
基于这类原则，可以实现以下目标及作用：
（1） 对整个投资的生命周期进行全过程有效管理，提高投资的准确率、效率，减少投资失败；
（2） 加强投资后评估和管理
（3） 提高资产利用效率，并尽可能保证资产的安全与保值增值
近年来，青岛啤酒并购了一大批严重亏损的小型啤酒企业。曾经有不少人担心青啤收购了一批“垃圾企业”，将青啤这个世界名牌拖垮。但2003年上半年，青岛啤酒集团效益大幅增长，产销量突破120万吨，比去年同期增长40％，利税增长了82％。这其中，60％的利润来自于青啤并购的38家企业。
青岛啤酒的这个特殊的扩张形式曾经在圈内引起过沸沸扬扬的讨论，究其根本，是以“名牌带动”式资产重组为核心的“大名牌”发展战略，带动青啤集团走上了低成本扩张的规模经济之路。但是，青岛啤酒的购并并非漫无目的的，他始终遵循四大原则：
1）市场布局合理——每个企业要有半径150公里以上的“市场圈”，不能造成市场重叠，从而避免的自有品牌之间的相互竞争；
2）市场潜力大——地区内的人口密度、消费水平、消费习惯等符合啤酒企业的市场拓展要求，具备一定的开拓潜力；
3）有一定的人才资源——被购并的企业有一定的管理基础，以及熟练的操作工人，保证可以及时投产；
4）长短期利益兼顾——既要在短期内见到效益，又有适合长远发展的巨大空间。
经过一系列收购，青啤集团将收购的品牌进行区分，打造了一个全面的品牌管理体系：以 “青岛啤酒”作为公司的一线高端品牌，其他则按区域市场分为二线和三线品牌。
集团利用事业部 的管理架构，按区域成立了华南、华东、淮海、鲁中、北方等事业部，作为该区域的管理中心，对所属企业统一发展规划策划。集团总部作为决策中心和资本运作中心，事业部作为利润中心和区域管理中心，下属子公司则是成本中心和质量控制中心，形成集团公司—事业部—子公司的三层管理架构不仅缩短了公司的管理链，提高管理效率，还使各个分散企业互为补充统一协调市场。
对于新购并的企业，青啤公司派出工作组，通过“管理输出”推行集团的企业文化和工艺技术，，在短时间内使各子公司的管理水平上升到一个新高度。此外，集团还注重调整企业的总体的管理组织结构。对总部各个部门进行职能化细分，同时也要求地方的区域营销中心转变为利润中心，生产工厂变为成本中心，以此提供各种支持服务。