帮助中国企业掌握全球并购

　　熟练地掌握整合进程是成功收购的前提条件，大多数收购交易的价值都体现在将中国的成本优势与西方公司的品牌、技术和其他资产之间的结合

　　随着跨国企业不断涌入中国市场，中国的企业也纷纷走出国门：他们通过收购国外公司或与国外公司结盟，以获取原材料、技术和知名品牌的使用权，同时进入能够助其实现增长目标的新市场。

　　成本优势与西方品牌结合

　　虽然对于中国企业能否在进军西方国家市场的征途中取得胜利尚存疑虑，但毋庸置疑的是，在与国外投标者的竞争中，中国企业的确具备一些优势，例如中国国有银行提供的低成本资金。而且如果中国企业能够将被收购公司的制造业务移至中国大陆，通常有条件大幅降低成本。

　　在上述种种优势下，中国企业更多的需要面对诸多棘手的挑战。如何将困境中的企业扭亏为盈，这对于拥有一流并购技能、并且深入了解当地市场的收购老手来说，也是一个艰巨的任务。而中国企业缺乏这些能力。

　　由于没有国际经验作为参考，中国企业不仅必须选择正确的合作伙伴或收购对象，还要在交易前、交易中和交易后处理好同疑虑重重的监管部门、工会等各利益相关方的关系。

　　此外，中国企业还必须在品牌、供应链、以及产品投放市场的能力上实现全球化，同时要了解相对陌生的市场环境，因为这些市场上的商业问题及其解决办法往往与中国市场常见的情形相差很大。

　　在我们与资深的中国企业界领导人交流的过程中，他们提到了上述各种挑战。但他们最看重的问题往往是：如何整合收购对象的管理层，缩小收购对象与中国总部之间在地域和文化上的差距。

　　熟练地掌握整合进程是成功收购的前提条件，因为大多数收购交易的价值都体现在将中国的成本优势与西方公司的品牌、技术和其他资产之间的结合。

　　整合的挑战

　　经历过跨境收购挑战的中国企业领导人现在意识到，有效管理所收购公司的员工对全球扩张战略最终成功与否可以产生重大影响。他们描述的三个连续出现的阶段，改变了经营全球化公司的最初假设。

　　第一阶段，即交易刚刚完成的阶段，往往为乐观兴奋为笼罩。新成立的全球管理团队开始相互熟悉，相互间都很友好，而且小心翼翼避免触到文化雷区。中方领导层由于在激烈的国内市场竞争中取胜而自信十足，认为在西方国家市场上也一样能够战胜对手。

　　到了第二阶段就感觉越来越不舒服。由于不熟悉西方市场环境，中方领导层倾向于让其国外同事继续负责海外业务。但是成效的取得往往不如预想得那么迅速，沟通也越来越困难。由于国外业务无论从文化还是地域上都与中方领导层在国内市场所积累的经验截然不同，所以失去控制的感觉越来越强烈。一般在这个阶段才真正感觉到转型必须要进行到何种程度，才能将所收购业务扭亏为盈。

　　到了第三阶段，很多中国企业意识到有必要由中国总部指出明确具体的方向。领导层开始更频繁地更换管理人员，并实施系统的改善项目，实现市场扩张的效益。在某些情况下，部分公司甚至采取了更加激烈的手段，比如邀请拥有全球人才、资源和技能的私募基金或其他投资方加入进来。

　　我们的经验表明，这三个阶段对于中国企业成功实施并购是十分必要的。由于存在这三个阶段，迫使收购方在交易之前很早就开始进行充分的准备，并且在交易完成后，充分利用被收购公司的雇员期望改变的这个有利时机，迅速而坚决地按照计划进行整改。

　　联想在兼并IBM的PC业务之前大概一年就开始进行系统规划。但也有一些中国企业在没有对交易后的工作进行全面准备的情况下仓促进行了收购。

　　被收购公司的员工往往不知道新的中国老板会有什么举动。保留被收购公司的整个管理层传达出的讯息是一切照旧，不会有重大变化。这对于需要扭转局面的公司来说通常是致命的讯息。为解决这个问题，欧洲公司通常会派一名自己的高层管理人员坐镇被收购公司。然而中国公司常常发现自己的高管不知道如何管理美国或欧洲公司。在与被收购公司的员工和股东间建立良好关系方面遭遇极大的困难。

　　在很多情况下，解决办法可以是从外部引入具有经验的本土管理人员，甚至任命新的首席执行官。新领导必须是在本地商界广受赞誉的成功管理者，知道如何与员工、供应商和客户建立起强有力的联系。

　　缩小差距很重要

　　缩小中国公司和海外公司的差距至关重要，但不经过努力是无法实现的。因此必须要鼓励发展双方的交流和联系。

　　中国式的决策方式无法在一夜之间适应全球市场。但有一个很见效的方法是派遣“联系者”，即经验丰富、语言过关的中国管理者。可以让他们加入海外公司，协助与总部沟通。

　　最优秀的联系者在中国公司中受到敬重，有能力在中国实现其使命；他们有能力强力推行一些概念，比如利用中国的工厂来为海外市场制造新产品。要保证联系者在被收购公司中担当重要的管理角色，从而使这一事业充满吸引力，并确保他们实权在握，而不是徒有虚名。

　　公司还必须建立端到端的责任制。有时，管理层的任务是分散的：在中国总部，有些人负责产品开发，有些人负责制造；与此同时，在海外公司负责产品企划、推广和销售。这样一来，失败几乎是早已注定的：即便每个人都做得很出色，也很难在不同的职能、地域和文化间形成统一的优先事项排序。因此可以让一个管理者采用端到端的责任制，要么在中国、要么在海外直接负责新产品开发和销售等事务。

　　管理风格和行为方式上的文化差异也许永远都无法完全克服，但必须要积极融合(并充分利用)双方的技能。越是公开承认这些差别，就越能在日常运营中积极解决问题，才不至于影响到互信和合作。

　　有一个很有意思的方法(有些公司已经在尝试)可以促进整合，那就是把中国管理者和本土管理者结成对子，比如在收购完成后把负责销售和营销的经理人员结成对子。这个方法既可以促进双方的联系和共同责任，又可以促进技能的传播。

　　最后，像利用高质量的同声传译服务这样的事情看似很小，实则不然。目前，中方领导的执行助理通常在开会时担当翻译的角色。这种交替翻译往往使与会者在讨论中脱节，无法有效地共同讨论问题的解决。

　　有一个公司引入了专业的同声传译(通过耳机无线传播)，该公司领导人告诉我们，这一举动带来的正面影响非同小可。特别是在收购后高管层的早期讨论中，同传的作用尤为明显。这样的细节，做好了能带来巨大的积极影响。

　　中国企业的领军人物们已经在建立全球业务这条漫长而艰难的道路上起步。他们和之前的西方人、日本人一样，必须从早期的失误中吸取教训，并构建管理和运营技能，这样才能在国际市场上保持成功。