烟草工业集团性企业信息化架构方案

摘　要：对变革时期的企业信息化所具有的一些新的特点进行了探讨，研究了信息系统结构中变与不变的问题，并在此基础之上提出了一种具有良好灵活性与扩展性的3(多)层架构的信息系统模型。

关键词：烟草工业；企业信息化；架构

众所周知，当前中国烟草处在从传统计划经济时代向以市场为导向的市场经济时代迈进的过渡时期，并直面国外烟草巨头的直接竞争与挑战。为了更好地应对挑战，中国烟草正在对传统的管理体制、组织机构等进行一系列的重大变革以提升竞争力。那么如何搞好这一时期的信息化工作，真正以信息技术为支点，以信息化为突破点，推动企业的业务流程再造与组织结构重组，就成为一个新的课题摆在我们的面前G本文对此问题进行了探讨．对信息系统的结构层次进行了规划，研究了信息系统结构中变与不变的问题，并在此基础之上提出了一种具有良好灵活性与扩展性的3(多)层架构的信息系统模型，该模型可能会对解决变革时期集团性企业信息化工作中的一些问题有所帮助。

1当前中国烟草正处在一个重要的历史变革期

当前整个烟草行业生存环境将面临4个“W”的巨大挑战和威胁，“4W”即世界经济一体化、WTO规则、世界卫生组织和妇女同志，其中世界经济一体化和WTO两个因素对我们既是挑战也是机遇，从长期看是利大于弊。而世界卫生组织和妇女同志日渐趋强的禁烟声势，以及日渐增多的禁烟规定和公约对行业发展构成巨大的威胁，长期看将日益制约着卷烟的销量。但是也必须看到我国的一些特殊性，譬如部分妇女同志有可能加入到卷烟消费的队伍中来，在一定程度上对卷烟消费有一定的拉动作用。但从世界范围看，禁烟将是大势所趋，必将对烟草行业构成长期利坏。

打开中国加入WTO时承诺的烟草开放时间表：2003年底卷烟特种经营权将放开，2006年底国外烟草公司将可以在中国建立自己的分销渠道。屈指算来，相对有利于中国烟草行业发展的时间已经不多了。随着“特零证”的取消和关税的进一步降低。国内市场将进一步国际化，中国烟草行业将进一步直面国际烟草巨头的竞争与挑战。为了生存更为了发展，中国烟草别无选择，只有积极应对挑战，变革图强。各烟草企业都是中国烟草的一个有机组成部分，将不可避免地加入到这场残酷的竞争中去，参与这场史无前例的变革。

从这个意义上说，中国烟草正处在一个剧烈的变革时代，整个卷烟生产和销售体系正在经历着巨大的变革，导致烟草企业的外部经营环境不断变化，从而促使其对相应的业务流程与组织机构进行优化与调整。

2信息化规划的总体原则

企业信息系统规划和建设的总体策略应是：狠抓基础，稳步推进，以信息化推动组织机构重组与流程再造相结合，通过IT技术提升企业的核心力。一方面通过业务部门的IT应用，发现信息系统需要完善和改进的环节，这是一个不断持续的过程；另外一方面企业的目的是通过加强客户关系、不断创新获取商业利益和取得竞争优势。对一个先进的现代企业而言这两个过程是交互进行的，永远不会中断和停止。系统的规划是一个相对中长期的过程，需要每个应用系统的建设能够为企业带来益处，为企业的发展打好基础，规划需对今后3～5年乃至10年的企业形势进行正确预测并做出具有前瞻性和指导性建议，系统规划同时需要具有良好的扩展性，避免重复投资。

企业信息系统是包括整个企业生产经营活动管理全过程的一个复杂系统。因此，需要应用大系统理论的系统分解法。首先，将整个系统按一定标准分解成若干子系统，并分别赋予某一方面的具体任务和职能，使其具有一定的独立性；然后，再根据其与邻近子系统及上一级系统之间的定位与关系进行集成，构造成一个总体系统，从而获得企业信息系统的总体构架并使系统的总体配合最优化。通常为了达到上述目的，规划时常采用业务需求驱动、对焦重点关键因素等方法。

基层企业信息化建设应配合企业集团总体发展战略，以企业的经营运作和业务发展的需要为导向(Business driving)，以信息技术为支撑的管理体系的建设和完善为目标，以信息化带动工业化为主线，采用关键重点业务对焦(Key factor focusing)方法，利用信息技术使工厂的信息流在横向上向供应链的前端和后端环节延伸，在纵向上从业务操作层面向管理层和决策层提升，从而提升企业的竞争力，为企业快速、健康、稳定的发展提供强有力的技术支撑与手段。综上所述，信息化规划应遵循以下一些原则：

a．信息化建设应高起点。考虑长远，着眼全局，不仅要考虑到局部的基层企业，更要站在整个集团企业全局的高度。因此，应具备良好的扩展性和灵活性。

b．强调物流、资金和信息流的统一，不搞仅仅局限于某单一业务运作单元的信息系统，在规划时就尽可能避免信息孤岛，实现管理控制的实时性。

c．采用总体规划、分步实施的策略，集中优势兵力，从局部先突破，再逐步推广。

d．应用结构层次化，适应分级管理的运作需要；解决方案模块化，适应分布式的管理运作需要。重点针对研发、营销、生产、物流、财务5个主要业务环节，实现功能的模块化，以便在其它烟厂推广。

e．技术路线和平台先进实用，整个信息系统易于管理和使用，维护简单，安全可靠，便于扩展等。

3工业集团总体信息化模型

工业集团管理信息系统建设的目标应是建立一个统一的数据应用平台和数据库，做到物流、信息流、价值流的互通和集成，从而实现业务运作流程的高度集成与简化，实现集成、高效、精细的企业管理。其工业信息系统与业务基本框架如图1所示。针对整个工业集团当前的管理层次和业务需要可将整个信息系统划分为工厂生产自动控制层、生产指挥调度层、工厂经营管理层、工业集团公司经营管理层，通过相应的信息系统实现其信息化管理，各层信息系统的目标、功能以及定位明确、清晰，同时各层信息系统之间高度集成。

3．1工业集团公司管理信息系统建设目标

a．建立闭环业务操作流程，引人最先进的管理思想和方法，优化集团业务流程，减少管理环节，降低成本提高效益；

b．建立统一的信息平台，以一个统一的标准收集、整理和处理信息，使信息实时、高效地流通；

c．建立决策支持系统及在线信息处理系统，使大量数据的实时收集、分析和应用成为可能，有效地帮助领导者及时做出各项决策和指挥；

d．支持企业销售、研发、生产一体化的经营模式，满足企业产品更新和不断发展的需要；

e．支持企业贯彻IS09002标准体系，严格保证产品质量；

f．支持企业管理模式不断优化的需要，保证企业沿着正确的孰道运行；

g．对企业范围内的所有业务，系统必须能够提供事前的计划及预测，事中的控制(参与和跟踪)和事后的跟踪反馈、分析及评价。

总之，由于市场信息的及时、准确的收集和反馈，以及企业内信息的集成，可为领导提供科学的决策依据，使企业计划的准确性和适应性加强，生产效率提高，产品研发周期缩短，同时强化了企业内部各部门间的联系。

3．2工业集团公司管理信息系统建设框架

工业集团公司管理信息系统总体框架如图2所示，其中心思想是基于3层架构基础之上的可多层叠加的金字塔结构模型。目前卷烟工厂的组织结构与业务可分为相对不变和经常变化两种类型，对相对不变的工业控制和生产调度可以构成信息系统的底层(PA)和中间层(MES)，对经常变化的组织结构与业务流程可以构成整个系统的第三层(MIS或ERP系统)。在此基础上还可以建设集团公司的MIS系统(或ERP系统)成为第四层，如果还有更多的管理层次亦可如此叠加。正因如此，该系统很好地解决了系统中变与不变的辨证关系，其可多层叠加的结构设计具有良好的扩展性，可以适应业务和组织结构不断变化的需要。

4工业集团层次

整个工业集团主业的管理组织架构原则上可以按照5条线运作：制造，研发，营销，财务和行政管理，从管理上实现高度集成并进行各条线之间的单独核算，其模型见图3所示。其中整个集团的副业可借用事业部形式成立单独的子公司，财务采用委派制。

因此整个工业集团层次的信息化建设应是能满足整个集团统一运作、分层管理的需要。

在工业集团公司建设办公自动化系统，增强部门之间及与下属工厂之间的信息沟通和交换；建设电子商务交易平台、网络门户，拉近企业与市场、消费者之间的距离；建设物资采购平台系统和物流仓储配送系统，降低采购成本、仓储成本、库存成本、运输成本，充分有效地利用企业外部供应商资源；建设营销和售后服务系统，整合营销资源，发挥集中营销在品牌、市场策划和推进中的规模优势，增强企业与分销商以及消费者之间的关系，提高客户满意度，同时通过信息共享和优化业务流程来有效地降低企业经营成本；建设企业资源计划系统(ERP)，实现全面预算、资金管理，集中财务核算、集中资源计划等功能，发挥工业集团投资中心作用和资本统一运作优势。

5卷烟工厂层次

卷烟工厂层次的建设重点是提高生产执行和快速响应能力，降低制造成本，其信息系统基本模型为3层架构：底层为工厂自动控制系统(FA)，中间层为生产执行系统(MES)，最上面为企业资源计划系统(ERP)，参阅图3。

在生产工厂建设办公自动化系统，增强内部部门之间信息交换和与工业集团公司之间的信息沟通；建设生产自动化子系统，通过各车间的中控和数据采集实现生产自动化，提高设备利用率，缩短产品制造周期，增强生产能力，提高生产效率和产品质量；建设生产指挥调度系统(MES)，把工厂级和车间级的信息系统连接在一起，通过生产指挥调度系统，衔接上下层应用，指挥、控制、调度、管理、监视和监控整个生产过程，满足多变的市场要求，生产出低成本高质量的产品；建设企业资源计划系统(ERP)，在工厂内部建立起全面的数据分析、决策支持体系，充分优化利用生产资源，实现市场、采购、物流和生产集成的业务运作，正确下达科学可行的生产计划。

6分步实施方案

信息化是一项长期的工作，不仅要有总体规划，还需根据工作的轻重缓急进行分步实施和推进。因此可在总体规划基础上选一家信息化基础工作较好的工厂，从建设生产调度指挥系统(MES)着手，在完善底层控制系统的基础上把各生产自动控制系统(中央控制室)的信息集成上来。工厂生产调度指挥系统完成后，再将其与工厂管理信息系统(MIS)集成，如M15本身集成性差，可考虑升级为企业资源计划系统(ERP)。工厂信息系统集成完成后，应建设工业集团的企业资源规划系统与工厂信息系统实现无缝对接。最后，把成功经验在工业集团公司所属工厂推广，构筑整个工业集团的信息平台，实现信息共享，达到管理控制一体化的目的。总的可以归纳为以下4步：

第一步：在新业务总体规划的基础上，在试点烟厂实施生产指挥调度系统(MES)；

第二步：在试点烟厂实施MES系统的基础上，实施ERP系统(该ERP系统的规划应站在集团的总体运作的角度)，实现工厂的业务集成管理，夯实集团应用的基础和试点；

第三步：在上述基础上进行总结与提升并向其他工厂进行推广，实施MES和ERP系统；

第四步：在集团进行SCM/CRM应用的整合和集成，分步实施全面预算、资金管理、集中财务核算、管理与计划控制、集中资源计划，实现集团和工厂、各公司的应用集成。其中在第三步和第四步的部分工作可以同步进行，总体原则应该是白下而上与自上而下相结合。

7结束语

总之，当前中国烟草正处于一个剧烈变革的时期，这期间将会涌现一批工业集团公司，这些成长型的工业集团公司的特点是发展速度快，组织结构与业务流程变化快，因此对信息化的相对要求也就较高。本文提出的3层架构模型能够很好地解决这个问题。