纵览中国管理咨询业之分家派

题记：中国管理咨询业现在是鱼龙混杂、泥沙俱下。笔者所写之《中国咨询业黑幕》一文在网上广为流传，它有助于大家了解咨询业的行为。今天，让我们来了解咨询业的结构。为此，笔者尝试着从创办者的身份把中国的管理咨询公司分成“学院派”、“MBA派”、“明星派”、“经理派”、“分家派”这样五大派别，这篇文章论述分家派。

最后，说说分家派，也就是咨询公司的创办者以前也在咨询公司工作。这里有两种情况，一种是过去在国际咨询巨头中担任咨询顾问，由于感觉到外企常见的“天花板”效应，于是辞职出来开创一份自己的事业。比如，外企太和的总经理宋杨就是以前华信惠悦的高级顾问，谈到为什么离开，他这样描述：“华信惠悦的高级顾问说到底是个打工仔，你不可能决定这个公司的发展战略和方向，对中国咨询业市场的任何看法都显得毫无意义。在太和就不一样，太和是一份事业。”在这类分家派中，最有名的自然是远卓。让我们看看他们几个合伙人的经历：李波，罗兰贝格首任上海首席代表；李放，正大企业管理顾问公司高级顾问；陈持平，麦肯锡公司首任中国研究部经理；康雁，BCG公司咨询顾问；孟凡宇，埃森哲咨询北京公司战略部经理。每个人都具有国际管理咨询公司的不俗经历。

如果说，学院派的报告是既无形式又无内容、明星派的报告是有内容没形式的话，那这些从国外咨询公司出来的咨询师们创办的咨询公司，往往是有形式没内容。他们学会了国外咨询公司那套做PPT的方法，甚至完全沿用他们做PPT的模版，咨询报告做得是非常漂亮，跟麦肯锡已经不相上下。同时，在咨询的职业性上，他们也沿用了国外咨询公司那套标准的流程，采用相同的作业方式，无论是客户的访谈，还是内部的交流都非常的国际化，给人感觉是很象麦肯锡。也正因如此，远卓就曾经被国内咨询界寄以厚望，认为它完全可以成为国内管理咨询业的领军人物。

但他们只是象麦肯锡而已，却永远也成不了麦肯锡。或者说，正是由于他们片面地追求甚至照搬麦肯锡的做法，使得他们走入了误区，甚至走向了倒闭。远卓最终就令人遗憾地被凯捷安永给收购了。比如，他们一个重要的误区是在项目建议书中进行大量的行业研究，这无疑需要投入相当的人力物力（曾经有咨询公司老总开玩笑说，远卓在项目建议书中做的行业研究，已经是国内一些中小咨询公司战略报告做出来的水平了）。而这样一来，其实往往是搬起石头砸了自己的脚。因为你的研究毕竟还在项目建议的阶段，不可能太深入，可能就会出现很多问题，而当你提供给客户后反而会让客户发现你并不专业；另一个问题是，在项目建议书的阶段，其实你已经倾囊而出，把手头所有的资料都放在上面了，而这样也相应地吊起了客户的胃口。可真的等到做项目的时候，你已经没有太多的新鲜的东西给客户看，对方可能就会觉得你虎头蛇尾。最重要的是，麦肯锡面对的都是几十亿甚至上百亿规模的大企业，老板的素质往往比较高，企业面临的问题也比较复杂，因此也才需要一份比较复杂的项目建议书。而现在你面对的客户往往是中小企业，却仍然拿出当年在国际咨询公司的那套做法，给客户一下子就扔个100多页的项目建议书过去，很容易就会把对方吓住了或者看呆了，因为他们根本理解不了你的这么多东西，自然也就找不到共鸣。笔者就曾经遇到过这样的情况，在一次咨询项目竞标的过程中，竞争对手提供了一份120页精美程度与麦肯锡不相上下的项目建议书，而我们的项目建议书，仅仅二十多页，而且看上去很土，基本上都是文字。可最终客户还是选择了我们，因为他们觉得这里面讲的东西跟他们企业的情况非常相似，而那家咨询公司的东西，他们“看了半天没看懂”。

所以，历史真的是至关重要的。过去那种国际咨询公司的经历有助于规范他们的咨询过程，但可能也会影响他们的咨询能力。首先，你打交道的客户变了。过去你是在大咨询公司，主要是面向大客户；但现在你自己办咨询公司了，公司是个小公司，面对的也主要是中小客户。这样的经历在你过去的工作中其实是没有的，如果仍然抱着过去的那套做法，可能就会害了你。另外，过去在大咨询公司，你是整个咨询流水线上的一个环节，很多人相互配合，来完成一个大的咨询项目；而现在，你一个人要承担很多角色，甚至一两个人就要做一个项目，这个时候需要的就是一种全面的能力，而这在“麦肯锡”那种专业化分工的环境中，其实你又是没学到的。这一点也正是很多国内本土咨询公司在聘请了一些国际咨询公司出来的顾问后，发现却根本不好用的关键所在。

另一方面，过去那种国际咨询公司的经历有助于提高他们的咨询形式，但也可能会影响他们的咨询内容。在离开“麦肯锡”的时候，你可以带走公司的一些模版，带走公司的一些报告，甚至把公司的整个知识库都用一个移动硬盘全部拷贝走。这会使得你的报告一开始非常漂亮，但随着时间的推移，你所带走的知识库里的那些东西已经逐渐跟不上时代的需要。当你需要开发新的东西的时候，就会发现自己在研究能力上的欠缺。或者说，你与麦肯锡真正的差距就暴露出来了——他一直在不断更新和丰富自己的知识库，而你翻来覆去只能是那些东西。所以，笔者感到，在这些咨询公司那里，普遍存在着一种思想的苍白——特别是当他们总是采用“麦肯锡”的模版或者“麦肯锡”的形式来吊高了我们的胃口后，就更加凸显出这种思想的苍白。这就好比如果某个女孩子背影一般，当我们见到她的正面后，即使较丑也不会有太明显的感觉；而当她向你展示了一个风姿绰约的背影，吸引着你兴冲冲地想看看她的正面，结果却发现长相一般的时候，在大失所望之余，你甚至会觉得她很丑，因为心理落差太大了。也正因如此，笔者曾经一度非常欣赏这类公司，但慢慢就发现，我们不能依靠他们去“打败麦肯锡”。因为我们不能依靠一个模仿麦肯锡的公司去打败麦肯锡，模仿绝对成不了气候，邯郸学步的结果只能是让自己都不会走路。

另一类“分家派”是从国内咨询公司分化出来的，这种情况现在非常普遍。他们有的是合伙人之间的分家。这里又跟前面提到的一些派别有所交叉，比如彭剑锋离开和君创业创立华夏基石、包政不再担任和君创业的总咨询师而成为迈普生的董事长，这应该属于“明星派”分家的例子；而贡玉春离开北大纵横出任九略的总裁，詹正茂据说是北森人力资源管理咨询公司的首席专家，这应该算是“学院派”分家的例子。而“经理派”中华为系的张建国，曾经在和君创业负责人力资源的咨询，因此也可以算入“分家派”的阵容。还有一些分家的情况，就更多但也更杂了。那是因为国内咨询公司的流动率很高，有很多顾问在本土各大咨询公司之间跳来跳去，做一段时间的顾问甚至高级顾问、项目经理后，感觉到所得跟所付出总是不成正比，于是带着从这些咨询公司“偷”走的方案创办一些小的咨询公司。这样的公司实在太乱，今天开明天关，今天叫这个名明天叫那个名，笔者在这里就不举例说明了。但在中国的管理咨询界，最多的恰恰是这种分家而成的咨询公司。总的来看，不管是学院派还是明星派，不管是MBA派还是经理派，最后都纷纷加入了分家派的队伍。就这样，一枝分两枝，每枝又开两花，一分二、二分四，最终中国的咨询业也就迎来了“千树万树梨花开”的“繁荣”景象。