把BPR“坚持”到底

“BPR，就是从一张白纸开始，进行企业的全新设计”，连BPR的提出者哈默教授都曾这样讲过。古语有“矫枉过正”之说，开头的这段话一方面是强调了不能拘泥于现状，应该对企业流程进行富有深度的再思考、富有力度的再设计，但另一方面，也的确使得很多企业认为BPR就如同是“走钢丝”，成败进退大概全无定数。在咨询公司看来，BPR并不是程咬金的三板斧，挥到哪儿砍到哪儿，它的成功离不开科学的态度、可行的方法与严谨的实现。也就是说，在流程改进的具体工作中，应该做到三个“坚持”：坚持以流程现存的问题为指向，坚持以业务流程重组的核心思想和主要原则为依据，坚持从企业业务流程、岗位职责、部门设置、绩效考核指标、管理制度等多个方面协同着手，保障BPR确实做到“为了改进而改变，而不是为了改变而改变”。

在业务流程描述阶段，我们对C公司现存的流程问题进行了分析。从大的方面讲，例如：

（1）业务流程控制点不明确，对例外事项处理能力较弱。

C公司现有的业务流程已经具有较完整的体系，但存在部门人员责、权、利不完全匹配的问题，缺乏对整个流程运作效率的监控。流程中有些地方环节繁杂，而有些地方存在空白，尤其在例外事项的处理方面，表现出流程的灵活性有待提高。例如，隶属于销售事业部的商务部负责销售订单的接收与评审，几项评审均通过的订单才可以进行发货安排或传递到生产计划部门。对非标准配置的产品需求，按照现有流程，要进行“非标评审”，即提交研发部门进行技术可行性的判断。如果技术工程师当时外出去客户现场服务了，那么订单就会压住一端时间，不能进入下一道评审的工作。根据商务部的统计，有时客户只是要求硬盘容量大一些，几乎60%以上的非标评审由商务部自己就可以做出判断。而在目前的流程中，关于谁对非标配置技术问题进行控制、控制权限如何，缺乏更细致的界定，只得将所有的非标准配置订单都到研发部门去走一遭。

（2）管理手段尚显落后，缺少信息共享机制

目前C公司缺乏业务信息共享平台，各部门容易做到信息流的单方面、正向传递，难以实现逆向反馈与双向监控。例如，计划部门部门下达采购需求，但计划部门如果想了解计划的执行情况，知道哪一笔货已经办理采购、究竟已到货多少，就不得不向具体采购员进行询问。有些情况下，计划部门看到仍未到货，会再次下达一次采购要求。在采购员看来，会以为是一次新的采购要求，自然可能引发重复请购和重复执行的问题。

（3）缺少科学的决策机制，决策主观性强

由于缺少有效的决策支持，各部门领导在签字时不可能亲自去查阅大量基本数据，更何况这些数据散布在企业各个部门，于是决策多依靠经验判断，签与不签有时就在一念之间。C公司生产制造事业部副总监就曾经坦白地说，“我一天到晚被人追着签字，签完了呢，其实自己也不一定完全有底。”

如何改变这种情况呢？C公司的BPR主要依据了以下思想和原则：

－实现从传统面向职能管理转变为面向流程管理，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度；

－强调业务流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。并从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标，设计和优化流程中的各项活动，消除本位主义和利益分散主义；

－要求业务流程之间尽量实现单点接触，这不仅有利于流程通畅，而且有利于提高内、外部顾客的满意度；

－先设计流程，而后依流程建立“扁平化”的新型组织，尽量消除纯粹的中层“领导”，这不仅降低了管理费用和成本，更重要的是提高了组织的运转效率及对市场的反应速度。在新的扁平化组织中，管理权力下放，将决策点定位于业务流程执行地方，这就要求业务处理流程上的人员素质整体提高并富有团队合作精神，同时构建具有自学习机制的有机组织；

－在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性约束，一般必须采用授权分工管理，授权分工管理必然会在一定程度上导致决策分散化，影响决策的有效性。因此，在建立新型“扁平化”组织运行模式时，重视现代计算机信息技术的应用，以便协调业务分散与管理集中之间的矛盾。

基于以上思想和原则，C公司BPR的总体思路为：实现从面向“职能”管理到面向“流程”管理的转变；从“流程”出发调整岗位职责、部门职责及绩效考核指标。

在目标业务流程的改进中，为了实现面向“职能”管理到面向“流程”管理的转变，强调以下几点：

－正常业务方面，变“复杂流程”为“简化”流程。

－例外处理方面，变“灰色流程”为“规范”流程。

－在流程执行方面，变“模糊流程”为“明确”流程。落实流程中各项活动的责任部门及责任岗位，在流程中引入必要的监控环节，以保证流程的贯彻与执行。

－引入“共享信息库”、“逻辑管理库”，以“信息单点输入、共享使用”为原则来进行流程之间的关联，努力消除信息孤岛现象，增加信息共享内容、扩大信息共享范围、缩短信息共享时延，全面提高信息共享的水平与质量。

在各大类流程中，改进点主要集中在：

－计划类流程：对产品计划的生成、审核、调整、监控进行闭环式管理，明确并落实信息来源责任；

－采购类流程：实现对采购订单信息流、实物流、资金流的全过程跟踪；

－生产及库存类流程：减少手工计划工作量，实现计划、车间与销售、采购之间的信息及时上传下达，形成双向沟通渠道；

－销售类流程：为订单评审、货物发运等紧要环节减压，将非正常销售业务的处理纳入规范管理；

－财务类流程：与业务的信息沟通，从多口径转向一个口径，核算内容从粗放式转为对每一笔明细业务的追溯跟踪式核算，维护并监督业务数据的正确性，对企业管理及决策提供意见。

在目标业务流程中，需要明晰企业运营的三大流程：战略流程、客户流程与保障流程。在C公司，战略流程需包括企划部综合管理部主导的“业务流程持续改进”流程，使企业流程改进、岗位与部门的调整、制度的规范化等活动得以成为日常业务，常抓不懈。

在目标业务流程中，客户流程主要是营销事业部主导的计划类流程、研发事业部主导的相关研发流程、销售事业部为主导的销售类流程，对市场需求的准确把握、对顾客的反应速度、对顾客的服务质量是客户流程追求的目标。另外，保障流程主要包括：生产制造事业部主导的生产、库存、采购流程；企划部主导的财务及管理流程，业务处理的效率以及成本控制是保障流程追求的主要目标。

同时，流程的改进停留在纸面上是不够的，要落实下去，需要从“流程”出发调整岗位职责、部门职责及绩效考核指标，即根据流程设定标准岗位、明确岗位职责；根据岗位的相关性，将相关程度高的岗位组合为部门，保证此部门内部各岗位的顺畅沟通，明确部门职责；根据部门与岗位的管理隶属关系，层层分解绩效考核指标，各项指标经过上下级彼此确认后开始应用。

有了以上的总体框架，我们仍然需要就一个个流程的具体改进，与相关部门进行充分的沟通和交流。根据以往的经验，有些企业在进行问题讨论时，个别同志往往热衷于否决一个改进的建议，对如何将这个建议补充的更完善却缄口不言。C公司项目的问题讨论，会不会在一种建设性的氛围中进行呢？我们不约而同地想到了这个问题

29. 你说：在进行流程诊断分析时，如果了解了企业的常见弊病，可以节省不少时间与精力，企业都有常见弊病呢？

我说：各类弊病，作为参考

在这里，归纳了部分弊病及表现形式，并给与分类。在进行流程管理项目实施的时候可以参考这些问题点对企业进行分析。企业弊病主要有以下方面：

管理方面

机构庞杂、重叠，人员臃肿，分工不明，职责不清，效率低下。

权力不集中，多头指挥，互不协调；或权力过分集中，整个管理运作不够灵活，不能适应市场环境的变化。

各种管理制度不健全，不完备，缺乏章程。

管理手段相对落后，管理方法方法缺乏规范化、标准化。

统计报表的滥用，只统计，不分析，或数据的真实性得不到保证。

没有建立完善的绩效监控体系，对于经营活动的优劣没有明确的评价机制。

缺乏考核、奖惩和合理化建议制度。

采购方面

缺乏对采购物品的控制。主要表现在购进的材料品种、规格、质量或数量不适合生产需要，造成停工待料和资金积压与浪费。

缺乏对采购的计划控制。主要表现在没有严格的采购计划，采购数量和采购提前期估算，造成采购不及时或采购物资过早占用库存，以及采购数量不够或过多。这些都会造成资金的浪费。即使有采购计划，由于为人工编制，而在编制计划时又没有实时的库存信息，采购计划的准确性和及时性也会受到很大影响。

进货渠道不畅。主要表现在进货地区的货流不足，运输不畅或渠道选择不当。

采购审批环节长。对采购申请和采购价格的审批流程主要通过单据的流转进行传递，传递过程时间较长，容易产生人为遗漏，同时审批人不在，就无法进行后续的工作，造成采购周期的延长。

缺乏对供应商的管理。主要表现在没有和供应商建立良好的合作伙伴关系，对供应商的信息，如供应质量，供应周期，回款，资金状况等情况没有进行及时收集与分析，没有定期进行供应商评价， 对供应商信息进行管理与利用，从而无法有效把握好最佳供货期，控制供货质量。

合同管理不善。主要表现在合同内容、条款不明，或合同写错规格等，造成认为损失。

对采购物资入库的控制问题。主要表现在未经检验就入库，或对材料、商品的品种、规格等验收不严格就入库，发生品种规格不符，数量短缺，质量低劣等情况，使企业造成损失。

生产方面

生产计划准确性不高。由于手工计划编制，计划的调整跟不上市场的变化，计划的合理性不能保证，且在计划过程中忽略了对资源与生产能力的考虑，不能充分顾及瓶颈资源与设备，进行能力平衡，导致计划可操作性下降，计划实现率不高。

生产质量控制不够。没有对质量控制点进行严格把关，没有充分的数据和一定的信息工具支撑，没法对质量问题进行追溯，追查责任源，造成低劣产品的产生。

生产效率不高。主要表现在月初松月末忙，经常发生停工呆料，加班加点的现象。（与计划的制订、供货渠道、生产能力不足等有关）

产品单一。不能及时应用新技术、新材料，缺乏创新意识和开发能力。产品不具有竞争优势。

销售方面

销售预测不准。缺乏科学的预测手段和先进的预测工具进行支撑，预测数据可参考性不高。

销售政策问题。没有建立合理的销售价格政策和销售优惠政策

销售签单问题。销售与生产、库存之间的信息存在部门障碍，销售签单不能合理的考虑当前库存，生产能力，和生产周期等多方面的因素。

销售网络信息不畅。销售定单的信息传递不畅，目前以电话联系为主。无法及时获取各地销售分公司的销售状况，以便合理地安排生产。

销售收款问题。主要表现在一些企业缺乏有效的帐龄分析和催收手段，导致呆帐、坏帐的产生。

库存方面

库存管理手段落后。对库存物料管理没有上下限控制，仓库管理人员只负责物料的接收，保管和分拣出库，没有能力对物料提出需求来有效地控制库存水平，因而无法有效控制库存数量，保证合理库存水平，避免库存积压和物料短缺，从而加快资金周转，提高库房的供应能力。

难以及时了解库存信息。无法了解库存量的最新信息，只能通过进、销情况了解库存信息，信息不准确。仓库之间也无法了解相互库存状况，给商品的调拨，转移造成一定困难。同时，无法有效地根据销售状况和库存情况对销售网点进行商品调拨和不能做到主动补货，以减少滞销品的积压，最大限度地避免部门损失，

无法进行批号跟踪与控制，无法保证库存商品的先进先出，任何环节上出了问题，没法向上反溯原因，且容易造成物品的过期报废。

盘点工作量大，盘点难度大。

财务方面

财务管理薄弱。基本还停留在业务核算层次，即财务部的员工大部分时间就是和凭证、账簿及报表打交道。财务部门基本上起到事后核算的作用。

财务管理内容不足，缺乏动态性。如财务管理与生产、采购、销售缺少紧密结合的手段，业务与财务帐帐不符。

财务人员还处于传统的手工管理，手工作业繁重；财务信息无法实现共享，存在大量重复的财务劳动、无法提高财务人员的整体工作效率、更无法改善财务预算和分析能力以提高财务控制的有效性。

应收帐款目前金额较大，占用很大一部分流动资金，无法对应收款信息进行实时监控，也无法及时对应收款进行帐龄分析，不能建立定期与客户对帐的机制。因此难以对客户资信等级进行评估，无法进行信用等级考核，更无法根据资信等级对客户进行销售控制。

人事方面

人员臃肿症。事少人多，或因人设事，效率底下。原因为没有有效的用人计划。

员工低能症。企业员工新手多，熟练工少，知识技能差，工作效率不高。原因没有制订有效用人和人员培养计划，录用标准低，缺乏培训。

员工疲劳症。工作时间过长，经常加班，劳动强度过高。原因是企业单纯追求利润，企业资源不够。

缺乏激励。对员工奖赏不明，无奖励无鼓励，缺乏激励措施。