企业并购中的文化整合

文化整合在决定并购的成败

文化不是一种个体特征，而是许多人共有的心理程序。当并购发生并给目标企业的文化带来威胁时，人们立即会产生一种对自身企业文化的强烈认同。保护自己的文化，以抵制的心态来反击文化的入侵，从而直接导致了文化冲突。

并购中出现文化冲突是不可避免的，但是如果处理不好，或熟视无睹，它就会日渐成长为"巨瘤”，侵蚀企业的发展，最终导致企业的经营失败。而要从根本上正视它、解决它，提高企业自身竞争力，关键在于文化的整合。

并购前别忘了文化预热

但凡并购后运转良好的企业，往往一开始就有清晰的思路，从解决最棘手的文化问题入手，仔细研究怎样把两个不同的企业文化结合起来。正像机器的良好运转需要预热一样，文化的整合也需要前期的准备工作。没有准备的并购就像设计人员没有仔细考察现场条件，而仅仅把自己关在屋子里苦思冥想，最后利用所谓的科学方法推导出完美机器设计一样，只能是纸上谈兵，失去了实用的意义。所谓"知己知彼，百战不殆”，知己是要求并购方剖析自己的文化，找出优点和缺点；知彼要求并购方对被并购企业的文化要素有系统的了解，然后对比双方的文化特点，找出异同，发现可能产生冲突的根源，进行总体思考，寻找解决方法。这个时期，可以通过双方各部门人员的初步接触和交流，对对方的经营模式、行为方式以及员工的思维方式进行全面地了解和认识，从而为增进共识、贾平差异打下良好的基础。

我国企业的并购有其自身的特色，尤其需要做好前期准备工作。这是因为许多并购活动是由行政主管单位牵线，甚至是在主管官员的一手捏合下进行的。并购双方不仅没有选择权，而且很可能毫无准备地就进入了实质操作阶段，从而为并购后企业的发展埋下了深深的隐患。

文化整合四模式，各具千秋

企业并购后，文化整合可选择的模式基本上有四种形式：征服型、融合型、掠夺型和共生型(如下图所示)。

征服型：A并购B后，按A的文化模式来改造B的文化，也就是强文化食掉弱文化。它要求并购方的企业文化必须成熟和成功。具有这种特征，在整合中才能起到强有力的主导和推动作用。采用这种方法必须进行事前的详细了解，研究其可行性，因为它可能会带来最大的冲突，从而造成高成本、高风险。一般来说这种文化整合速度较快，效果明显。但这种方法应该注意：

①容易造成目标企业员工的强烈抵抗心理。由于目标企业的文化几乎是以毁灭性的方式被破坏掉，容易引起员工的自发抵制心理和行为。不仅如此，他们还为保护自己的文化而保留自己的经验、技术和好的建议，不给新的企业做出贡献。对于这种现象，并购方不应该强行在短期内推广自己的文化，而应该设身处地的为他们着想。可以举办文化培训班，仔细地向他们解释旧有的企业文化、以往工作方法的弊端及其不良后果，用优秀员工的表现来带动他们。只要他们的行动成了习惯，冲突就可以逐渐解决。

②并购方员工的优越感和目标企业员工的自卑感的冲突。由于并购方企业的成功和良好声誉使得员工产生了高人一等的心理，从心底看不起被购方，认为能并购他们是对对方的恩惠，从而在平时的工作中会进行压制，对他们的优秀表现视而不见，只看到对方的缺点。而被购方员工对本企业缺乏自信，自认落后于别人，产生了自卑感。这两种心态都是错误的，都应该被纠正，因为企业的目标是靠全体员工共同努力实现的6要知道一些员工的表现是由于客观因素造成的，到了一个新的环境可能会挖掘潜力而表现得很好。这时并购方可以拿出被购方的优秀典型做模范，向所有员工证明不是员工不好，只要给他们一个机会，他们一样可以做得很好。

③对优秀文化的期望和失望。对一件事情的期望值越高，带来的挫折感可能就越大。由于并购方的成功、社会对其的承认和赞赏，造成了一种"光环"效应，便被购方员工产生巨大的期望。当这种期望达不到预期值或与实际不符时；就会给人一种"空壳"的感觉，从而挫伤员工的积极性，对并购方文化的进一步输入造成了人为的心理障碍。这要求我们的并购方不要太注重于形式，应该脚踏实[地，不要营造太高的期望。同时企业也可以充分利用这种"崇洋心理"，充分调动员工的积极性，让这种向往成为一种前进的动力，而不是一种阻力。

这种整合方式不利于博采众长，易产生强烈的文化冲突，但整合速度最快，一旦整合成功，就会带来很大的收益。

融合型：

A企业和B企业文化各有缺陷，没有一方有明显的优势，要融合这两个有差异的文化，取得文化上的协同和整合，我们可以解剖出其文化的"基因点"，即双方文化中有价值的恒久存在的基因密码。美国苹果公司总裁John.Scully有一个比喻："当我们从'遗传变化'这一观念着手会发现：人体中的细胞不断在成长的分裂，细胞中的基因密码却一直存在，而且密码在不同的器官中会传递不同的信息，基因密码的功能在'遗传'。这正如文化的作用在于给'传统'以认同和价值。"只有对两者文化的优秀部分进行融合，对低劣和平庸部分进行剔除，才能产生一个充满生机的企业新文化，成为推动企业前进的动力。

这种整合在文化上无所谓失败或胜利，容易受到双方员工的认同和欢迎，从而减少了整合的阻力。由于是一种全新文化的出现，其整合风险和成本较大；由于缺乏核心推动力，整合速度慢。整合成功与否取决于新文化的质量和员工适应程度。

掠夺型：

A可能在经营权、所有权上征服B，但企业文化却不如对方，所以对B企业的文化，A十分尊重，并力图理解它，将其精华要素纳入自己的肌体之中。这种有选择的吸收，使优者更优，加之对对方的尊重，带来的冲突就不如征服型强烈。并购方虽然认为自己总体上优于对方，但能够意识到目标企业文化的优点和值得吸收的地方。运用"拿来主义"，将其精华保留并融入自己的体系中，糟粕弃去，留得一身轻松。

这种整合，并购方的文化拓展和更新，双方的文化冲突低于征服型，但员工的支持程度会决定整合速度的快慢和难度大小。

共生型：

A和B在文化上各有特色，在各自的天空里做得都非常好，这时候可以保留各自的独立性，形成优势互补的形式。双方在承认彼此间差异的基础上，相互尊重、相互补充、相互平等、协调地交流。

这种方式要采用求同存异的原则，也就是"和而不同”，首先要承认不同，在不同的基础上相互吸收对方优点。如果一味的追求“和”，不仅不能促进发展，反而会抹去双方的特色，使并购失败。因此要在这种优秀的不同的文化中寻找交汇点，在此基础上推动双方的共同发展。

这种整合方式过程比较平稳，保留了双方独立性的同时也形成了优势互补。

企业可以根据自己的条件选择不同的模式进行整合，但实际中常综合几种方式以取得较好的效果。正视冲突，才能弥合冲突在当今激烈的市场竞争中，文化的底蕴支撑着企业的长期发展。企业不仅要在产品、技术上进行较量，还要在企业文化成长空间上进行比拼。文化需要"土壤”，也需要"空气”，如果忘记了空气的质量而一味地施肥，就会为企业带来灾难性的后果一一太超前或太落后的文化都是没有"市场"的。要使文化整合成功，应当遵循以下几个原则：

·并购只是方式、手段，不是目的，不应该为了并购而并购。一定要重视并购后的文化整合。

·并购前不仅要对目标企业进行全方位地考核，而且要注意文化的差异。最好寻找文化价值观念相近或相似的企业，以弱化文化冲突，减小文化整合的难度。

·文化整合要有耐心。正如文化的形成是一个长期的过程一样，文化的更新也不是一朝一夕就可以完成的。因此不要一开始就想彻底改变对方。

·杜绝以自我为中心。要意识到中国的企业陷入困境，不完全是管理不善造成的。不要只看到对方的弱点，认为自己的价值体系比他人的价值体练优越，从而产生居高临下的态度。

·注意缓解员工的压力和反抗心理。可以通过文化培训来促进不同企业、不同文化背景的人之间的相互谅解和沟通。

·注意文化整合后的发展。整合只是开始。在企业的运营中，一定要时刻注意差异和矛盾，因为有些深层的原因或许就是理论可行而实际效果差的方法在实践过程中逐步显露出来。这时要加大双方沟通力度，顺利解决问题，使企业文化在实践中得以进一步地完善和拓展。

然而无论我们如何准备和努力，两种不同的文化相遇时都会产生一定的冲突，作为并购双方，都应该正视这种冲突，共同寻找解决方法，以求未来的长远发展。文化，以其无形的力量影响着人们的思想和行动，我们应该充分利用它来为企业服务，而不是成为企业前进道路上的绊脚石。我们的企业只有学会了去包容、去融合、去吸收、去放弃某种文化，才能得以长远发展。